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ientras que la mayoría de las empresas Esto requiere cambiar tres paradigmas convencionales. Grupo B (entre 100 y 200 empresas proveedoras que Para abordar este problema, BCG ha desarrollado un
asumen la creciente dificultad para conse- En primer lugar, traspasar algunas de las decisiones fun- representan el 35 por ciento del gasto en Compras): ayudante de negociación (o Coach) basado en Inteli-
guir eficiencias una vez que han optimizado damentales del negocio de Compras a la dirección de la Impulso de la excelencia en Compras. Este programa gencia Artificial. Se trata de una herramienta que ayuda
Mtodos los procesos en sus compras, unas empresa. En segundo lugar, conceder más importancia empieza por asignar un ejecutivo de cuentas a cada a los responsables de Compras a elegir los mejores
pocas apuestan por resortes en los que todos pueden ganar, a la implicación del proveedor con los ahorros, frente a uno de los proveedores para activar todas las palancas enfoques para abordar a un proveedor. Dicho Coach
colaborar y superar la coyuntura adversa, pero sin que la los análisis de gastos y las negociaciones para rebajarlos. de reducción de costes posibles con cada uno. Existen debe formular una serie de preguntas para determinar las
presión se ejerza sobre las estructuras acostumbradas. Para Y, en tercer lugar, romper la extendida percepción de la tres tipos de mecanismos. El primero, identificar y características de cada compra. De esta forma se pueden
estas últimas, la cuestión reside en cambiar su relación con empresa compradora que busca mejorar sus beneficios poner en marcha métodos técnicos de reducción de extraer conclusiones tan valiosas como el número de
los proveedores y en convertirlos en parte de la solución. en detrimento del proveedor. Muy al contrario, este costes, como la eliminación de servicios demasiado proveedores disponibles, la ubicación o la oscilación de
enfoque pone de manifiesto que el Comprador debe caros, la reespecificación de los servicios desde el pun- los precios. Con esa información, se puede identificar los
“Unas pocas empresas apuestan desplegar todas las alternativas a su alcance para ayudar to de vista técnico o la agregación de volúmenes a lo mecanismos más apropiados para generar el mayor aho-
por resortes en los que todos al proveedor, aunque pueda resultar perjudicial para sus largo del tiempo con una adecuada planificación. El rro de costes. El algoritmo aplica la teoría de juegos para
generar las primeras recomendaciones, para luego ajustar
márgenes en un primer momento.
pueden ganar, colaborar y segundo, detectar cualquier oportunidad de reducción las variables en función de cada situación. La herramien-
de precios en los proveedores con márgenes altos. Y,
superar la coyuntura adversa” Dada la magnitud del compromiso, no todos los pro- el tercero, disponer de un enfoque de aproximación ta es cada vez más precisa ya que acumula experiencia de
veedores del Grupo A estarán dispuestos a participar al mercado que aproveche todas las oportunidades de las situaciones de compra de cada empresa.
Con el fin de adoptar este enfoque y hacerlo con éxito, bajo esas premisas. Normalmente, dos tercios aceptarán negociación con proveedores, como sucede, por ejem-
desde BCG proponemos clasificar a los proveedores en estas nuevas reglas, que también conllevan la dedicación plo, en las reuniones presenciales, subastas o sesiones Grupo C (pueden llegar a mil empresas proveedoras
tres grupos (A, B y C) en función del nivel de gasto, la de un equipo específico del comprador y de un comité de trabajo conjunto con los proveedores. y representan el 15 por ciento del gasto): Programa de
criticidad para la compañía y el tamaño del proveedor, de seguimiento formado por ambas partes, con reunio- intensificación de la contribución. En la actualidad las
con un programa diferente para cada una de ellas. nes periódicas para mantener vivo el interés de todos “Proponemos clasificar a los empresas no obtienen mucho beneficio de los proveedo-
y realizar un seguimiento de los cambios y mejoras en res de este grupo, unas veces porque se mueven lejos de
Grupo A (entre 20 y 40 empresas proveedoras que los productos y servicios que redunden en beneficio de proveedores en tres grupos su radar y otras, sencillamente, porque consideran muy
suponen el 50 por ciento del gasto en Compras): Pro- ambas partes. (A, B y C) en función del nivel engorroso gestionar a infinidad de pequeños proveedores.
grama 360º. Este tipo de proveedores se caracteriza de gasto, la criticidad para El programa dedicado al Grupo C aumenta la visibilidad
por el alto nivel de gasto o su alta para el negocio de Aunque el programa 360º es sumamente operativo, la compañía y el tamaño del de los suministradores a la vez que les convierte en parte
la compañía, por lo que se requiere la involucración el aspecto personal resulta de capital relevancia. contribuyente. La operativa se resume en asignar un
de las más altas esferas en la puesta en marcha de los Tanto es así, que la relación entre los CEOs debería proveedor” objetivo de reducción de costes al ejecutivo de Compras
planes de eficiencia. Es decir, será el CEO de la orga- mantenerse una vez terminadas las negociaciones. responsable de cada proveedor. Para determinar el por-
nización el responsable de transmitir a su homólogo en Convertirse en un cliente comprador preferente a Por lo general, las empresas raramente utilizan la combi- centaje exacto de rebaja de precios, un algoritmo basado
el proveedor sus necesidades y de ofrecerle su ayuda largo plazo puede ayudar a una empresa a conseguir nación de las tres palancas referidas para cada proveedor en inteligencia artificial pondera parámetros como el
cuando sea preciso, en un entorno de franca colabora- acceso a innovaciones esenciales para ganar ventaja y, de esa forma, desaprovechan numerosas oportunida- sector del proveedor, la ubicación, el tamaño, el margen
ción y visión a largo plazo. competitiva. des de ahorro de costes. de beneficio del proveedor o de su sector, así como la últi-

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