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la naturaleza del departamento, el principal
En América Latina no es común que los
departamentos de compras reporten
directamente al Gerente General, salvo que
sean empresas muy grandes o algunas
transnacionales. Normalmente estos
departamentos reportan al CFO (director de
finanzas), al COO (director de operaciones) o al
director de logística.
Esto tiene sentido cuando son empresas
pequeñas donde prácticamente no existe un
departamento de compras, a lo mucho son un
par de personas. Donde por el tamaño de la
empresa, las compras realmente las manejan
las áreas usuarias y su rol es básicamente
14 operativo.
Ahora, qué pasa cuando la empresa crece.
Cuando un ahorro de 5% en las compras es la
diferente entre cumplir o no los objetivos de
EBITDA. Cuando la empresa se da cuenta que
el total de sus adquisiciones representan 30,
40 ó 50% del gasto total de la empresa.
Es en este momento en la que entramos
en una discusión bastante común; ¿Qué
hacemos con procurement?
En este artículo daré algunos puntos de vista
según mi experiencia y que espero puedan
ayudar a las empresas a tomar esta decisión,
empezando con probablemente uno de los
casos que pueden ser más incómodos para
mis compañeros compradores.
¿ESTAMOS PREPARADOS PARA
TENER UNA SILLA AL LADO DEL
CEO?
Si la respuesta es NO, esto probamente sea
una responsabilidad mutua. Por un lado, si la
empresa realmente quiere que compras sea
un departamento estratégico y que le reporte
directamente al gerente general tiene que
prepararse para ello.
La revista de las Compras del siglo XXI
Esto pasa desde re-evaluar algunos perfiles,
dar el entrenamiento adecuado o sobre
todo exigirle lo que le exigirían a cualquier
departamento estratégico de la empresa.
De lo contrario ni el departamento ni los
trabajadores crecerán profesionalmente lo
que se necesita.
Por otro lado, si nosotros, los compradores
queremos realmente crecer profesionalmente,
y tener esta silla al lado del CEO también
es nuestra responsabilidad desarrollarnos.
Pasando de ser un departamento operativo y
solo ejecutar, a ser mucho más estratégicos.
Algunas de mis recomendaciones para dar
este salto podrían ser:
ٚ Conocer no solo a sus proveedores sino el
mercado
ٚ Estar en contacto con el mundo exterior;
salir, visitar ferias, visitar a sus proveedores
ٚ Estar comprometido con los objetivos
globales de la empresa
ٚ Ser un socio estratégico de su cliente
interno
ٚ Buscar constantemente nuevas
tecnologías.
ٚ “Desafiar” los procesos internos
ٚ Entender el equilibrio entre el
cumplimiento de los procesos y las
necesidades de la operación
Esta lista podría continuar, pero en general
creo que dejo algunos puntos clave que
hacen la diferencia entre un departamento de
compras que “cumple” y un departamento de
compras que supera expectativas y realmente
aporta valor.
“Si los compradores
queremos realmente crecer
profesionalmente, y tener esta
silla al lado del CEO también
es nuestra responsabilidad
desarrollarnos. Pasando
de ser un departamento
operativo y solo ejecutar, a ser
mucho más estratégicos”
Antes de entrar comentarles algunos de los
problemas que he visto de reportarle a las
direcciones mencionadas al inicio de este
artículo. Es importante hacer la aclaración
que esto dependerá mucho del perfil de los
directores, y que no es una norma general.
Seguramente existirán CFOs o COOs que le
darán un lugar importante y estratégico a
compras, pero no es siempre es así. Por lo que
sí me gustaría detallar algunos de los riesgos
“naturales” que podrían existir.
CFO (DIRECTOR DE FINANZAS)
Los CFOs suelen ser muchas veces el “cajón
de sastre” de muchas empresas, cuando no
saben qué hacer con algún departamento se
lo asignan a ellos.
Lo que vemos por norma general y formación
es que el CFO tiene dos departamentos que
serán su gran foco de atención. El principal
sin duda es Tesorería, ya que es su prioridad
que la empresa cuante con el flujo de caja
necesario para operar, y de ser el caso, poder
generar algún tipo de beneficio financiero con
el excedente.
El segundo departamento es Contabilidad, ya
que de este sobre todo depende el pago de
impuestos y su relación con el fisco.
Es por esta razón que cuando compras es
asignado a finanzas, normalmente no es
visto como un departamento estratégico y
no está en las prioridades del CFO. Como lo
comenté anteriormente esto dependerá del
perfil del director. Por esta misma razón y por
La revista de las Compras del siglo XXI
objetivo de compras será el de cumplir con
las normal y procedimientos de la empresa.
Es decir, tener trazabilidad y control sobre
sus operaciones ya que como lo comenté
inicialmente pueden llegar a tener bajo su
responsabilidad entre 30% y 60% del gasto.
COO (DIRECTOR DE
OPERACIONES)
Este caso para mi es un poco más
problemático aún, porque el foco de un
director de operaciones puede llegar a tener
cierto conflicto con compras. El director de
operaciones necesita operar o producir y para
eso necesita que compras sobre todo cumpla
con los tiempos de entrega de los productos
correctos.
En mi experiencia siempre debe existir un
“sano conflicto” entre compras y operaciones.
Por un lado, operaciones “exigiendo” el
complimiento de la entrega de los productos, 15
y por el otro compras, “exigiendo” cumplir
con ciertos procesos y tiempos de pedidos
para que se pueda entregar el producto en las
mejores condiciones posibles.
El ejemplo clásico que cualquier comprador
entenderá y sabrá a qué me refiero es el
popular “necesito el producto para ayer”.
Al estar compras reportándole a operaciones
se rompe este “sano conflicto” y Operaciones
se vuelve en juez y parte, por lo que no lo veo
del todo recomendable.
DIRECTOR DE LOGÍSTICA
Este es probablemente el más natural de
los reportes, ya que el proceso completo de
logística incluye adquisiciones. Aunque esto
puede variar dependiendo de la industria y
del tamaño y la operatividad de la misma,
podríamos tener el problema que el director
de logística esté muy enfocado en transporte,
almacenamiento y planeación de la demanda.
Con lo cual, si bien creo que el departamento
de compras podría funcionar sin conflictos,
podríamos tener el problema de no tener la
relevancia estratégica adecuada.